Las cinco métricas que deciden si tu tienda gana dinero
Abres el panel de la tienda un lunes por la mañana y lo primero que ves es un número grande: sesiones. Debajo, la tasa de conversión. Al lado, la facturación del mes. Los tres suben. Y aun así, cuando cierras el trimestre con la gestoría, el resultado no cuadra con la sensación que tenías.
No es raro. Los paneles que vienen de serie en Shopify, PrestaShop o WooCommerce están diseñados para medir actividad, no rentabilidad. Miden lo que la plataforma sabe: tráfico, pedidos, importe. Lo que decide si ganas dinero está repartido entre el TPV, la pasarela de pago, la factura del transportista, el almacén y la cuenta de anuncios. Nadie lo junta por ti.
Estas son las cinco cifras que sí lo deciden. Ninguna es una visita.
Por qué el tráfico no está en la lista
Las visitas son un insumo, no un resultado. Se compran. Si mañana quieres el doble de sesiones, subes el presupuesto de Performance Max y las tienes el jueves. El problema es que el tráfico comprado tiene un precio creciente: los primeros euros van a la gente que ya te buscaba por nombre, los siguientes a gente que no te conocía y los últimos a gente a la que le da igual tu marca. El número sube. El margen baja.
Lo mismo pasa con la tasa de conversión. Es un ratio entre dos cosas que puedes mover a voluntad. Cortas el tráfico frío y la conversión sube dos puntos sin que hayas vendido un euro más. Metes una promoción del 30 % y la conversión se dispara mientras el margen se hunde. Un ratio que mejora cuando el negocio empeora no sirve para decidir.
Si una métrica puede mejorar mientras tu cuenta de resultados empeora, no es una métrica de negocio. Es una métrica de diagnóstico. Sirve para entender por qué pasa algo, no para saber si vas bien.
Tráfico y conversión sirven, y mucho, para diagnosticar. Si el margen cae y la conversión se ha desplomado en móvil desde que cambiaste la plantilla, ahí tienes la causa. Pero son la segunda capa. La primera son estas cinco.
1. Margen de contribución por pedido
El margen de contribución es lo que queda de un pedido después de restarle todos los costes que existen porque ese pedido existe. No el margen bruto de la ficha de producto: el de verdad.
Lo que hay que restar del importe cobrado:
- Coste de la mercancía, con el IVA fuera y con los portes de entrada del proveedor prorrateados.
- Comisión de la pasarela (orden de magnitud: 1,2 %–2,9 % más unos céntimos por transacción, según el mix de tarjetas y si te entra mucho Amex o pago aplazado, que suele ser más caro).
- Comisión de marketplace, si vendes en Amazon o Miravia. Aquí se come entre el 8 % y el 15 % según categoría.
- Envío real al cliente, no lo que le cobras. Y el envío gratis a partir de 49 € es un coste que sale de aquí.
- Coste de preparación: picking, embalaje, la caja, el relleno. Si lo haces en casa, cuesta tiempo de alguien.
- Coste de la devolución esperada, prorrateado. Esto lo desarrollo en el punto 5.
Lo que no se resta aquí: alquiler, nóminas fijas, cuota del ERP, tu sueldo. Eso es estructura, y se cubre con la suma de todos los márgenes de contribución del mes.
El ejercicio incómodo es hacerlo por línea de producto, no en global. Casi siempre aparece lo mismo: un grupo de referencias con un margen de contribución negativo que se sostenía porque el global salía. Voluminosas, baratas, con devolución alta. Una tienda de menaje con 3.000 referencias puede descubrir que 400 SKU (referencias) le cuestan dinero cada vez que las vende.
2. CAC: lo que te cuesta traer un cliente nuevo
El CAC (coste de adquisición de cliente) es el gasto en captación dividido entre los clientes nuevos del periodo. Ojo con esa palabra. Mucha gente calcula el coste por pedido, que mezcla clientes nuevos con recurrentes, y sale un número engañosamente bonito: los recurrentes compran solos y abaratan la media.
En el numerador va todo lo que gastas para que alguien te conozca: inversión en anuncios, la fee de la agencia, las colaboraciones con creadores, la parte de tu equipo dedicada a captación. En el denominador, solo primeras compras.
El CAC no significa nada solo. Significa algo comparado con el margen de contribución. Dos comparaciones útiles:
- CAC frente al margen del primer pedido. Si es mayor, cada cliente nuevo entra en pérdidas y solo recuperas dinero si vuelve. Eso puede estar perfectamente bien —es el modelo de la mayoría de marcas de consumo— pero tienes que saberlo y tener caja para aguantarlo.
- CAC frente al margen acumulado a 12 meses. Aquí es donde se ve si el negocio funciona. Y depende por completo de la frecuencia, que es el punto 4.
La parte fea: atribuir el CAC a un canal concreto es un lío que no tiene solución limpia desde el consentimiento de cookies y las restricciones de iOS. Lo he contado en detalle en qué canal te está vendiendo de verdad. Mi recomendación práctica es mirar el CAC agregado —todo el gasto de captación entre todos los clientes nuevos— como número de cabecera, y usar la atribución por canal solo para decidir dónde mover presupuesto, sabiendo que tiene un error de fondo.
3. Ticket medio, pero mirado por dentro
El ticket medio es la métrica más fácil de manipular y por eso hay que mirarla acompañada. Sube si metes un bundle. Sube si pones envío gratis desde 60 € en vez de 40 €. Y en ambos casos el margen puede bajar.
Lo que de verdad importa es cómo se compone:
- Unidades por pedido. Subir de 1,3 a 1,6 unidades por pedido es una de las palancas más rentables que existen, porque el coste de envío y de preparación no cambia. Ahí sí se ensancha el margen.
- Precio medio por unidad. Si sube, comprueba que no es solo mix: puede que hayas dejado de vender lo barato, no que vendas más caro.
- Descuento medio aplicado. Este es el que casi nadie mide. Si tu ticket medio sube un 8 % y tu descuento medio sube del 6 % al 14 %, has empeorado.
Un ejemplo de umbral de envío gratis. Si tu envío te cuesta unos 4,50 € y el umbral está en 40 €, cada pedido que aterriza justo en 40 € te deja bastante menos margen que uno de 39 € con portes pagados. Subir el umbral a 55 € puede mejorar la contribución global aunque baje el número de pedidos. O puede hundirte la conversión en móvil. No hay respuesta general: hay que probarlo con volumen suficiente y mirar el margen de contribución total del periodo, no el ticket.
4. Frecuencia: pedidos por cliente y año
La frecuencia es la métrica que decide cuánto puedes permitirte pagar por un cliente. Y es la que más tarda en verse, porque necesitas doce meses de historial antes de tener una lectura fiable.
La forma correcta de mirarla es por cohortes: coges a todos los clientes que compraron por primera vez en, digamos, marzo del año pasado y sigues cuántos pedidos han hecho desde entonces. Si haces la media global mezclando clientes de hace tres años con los de la semana pasada, el número no te dice nada.
La diferencia entre 1,3 y 1,9 pedidos por cliente al año no parece gran cosa escrita así. En una marca que factura 80.000 € al mes con un ticket de 55 €, son unos 8.700 pedidos más al año sin gastar un euro adicional en captación. Ese es el margen que financia la subida del CAC.
Hay negocios donde la frecuencia casi no aplica: colchones, mobiliario, electrodomésticos de gama alta, productos de compra única cada cinco o diez años. Ahí no persigas recurrencia artificial. Manda el margen del primer pedido frente al CAC, y punto. Es una cuenta más dura, porque no hay segunda oportunidad, pero es más simple.
5. Tasa de devolución y su coste real
La devolución es el agujero más habitual entre lo que cree el dueño y lo que pasa. Casi todo el mundo conoce su porcentaje global. Muy poca gente lo tiene abierto por producto, por talla y por canal.
Como referencia aproximada, la moda online se mueve en tasas altas —del 20 % al 40 % según categoría, y el calzado suele estar en la parte alta—, mientras que electrónica, alimentación o cosmética se quedan en cifras de un dígito. Pero tu número es tuyo: mide el de tu tienda antes de compararte con nada.
El coste de una devolución no es el porte de vuelta. Es la suma de:
- Logística inversa (orden de magnitud, 4–8 € por paquete en península).
- Recepción, revisión, replanchado o reacondicionado y vuelta a stock. Minutos de alguien, y no siempre poco.
- La parte de producto que ya no se puede vender como nuevo, o que vuelve fuera de temporada y acaba en rebajas.
- La comisión de la pasarela, que en muchos casos no se recupera entera.
Cuando reduces el 30 % de las devoluciones de un producto, ese ahorro cae entero al margen de contribución. Ninguna campaña te da eso. Y las causas suelen ser aburridas y arreglables: una guía de tallas mal calibrada, fotos que no reflejan el color real, una descripción que omite el peso, un proveedor con lotes desiguales.
Una tienda no cierra por falta de visitas. Cierra por vender mucho a un margen que no cubre lo que cuesta traer al cliente.
Cómo se leen juntas
Ninguna de las cinco significa nada por separado. Mira este ejemplo, con números redondos e inventados para que se vea la mecánica:
| Por cliente, primer año | Tienda A | Tienda B |
|---|---|---|
| Ticket medio | 60 € | 95 € |
| Margen de contribución por pedido | 21 € (35 %) | 19 € (20 %) |
| Pedidos por cliente / año | 2,4 | 1,1 |
| Tasa de devolución | 6 % | 28 % |
| Margen anual antes de devoluciones | 50,4 € | 20,9 € |
| Coste de devoluciones (estimado) | −3 € | −9 € |
| Margen anual neto | 47,4 € | 11,9 € |
| CAC máximo asumible para no perder | ~47 € | ~12 € |
La tienda B tiene un ticket un 58 % más alto y factura más por cliente. Y no puede pagar ni la cuarta parte de CAC que la A. Si las dos están pujando por las mismas palabras en Google, la A gana siempre, y no porque anuncie mejor.
Esa es toda la idea: tu techo de inversión en marketing no lo decide tu presupuesto, lo decide la combinación de las otras cuatro métricas. Y si crees que estás en el caso A cuando en realidad estás en el B, escalas hacia la pérdida convencido de que vas bien.
Qué hace falta para tenerlas, y qué cuesta
Aquí viene la parte que nadie cuenta en los artículos de métricas: estos cinco números no existen en ninguna herramienta. Hay que fabricarlos.
El margen de contribución necesita que el coste de compra esté actualizado en el ERP o en la ficha de producto, y que las facturas del transportista se puedan cruzar con los pedidos. La segunda parte es la difícil: muchos transportistas mandan un CSV mensual con referencias de expedición que no coinciden con tu número de pedido. Cruzarlas es un trabajo de integración de unos días, no de una tarde.
El CAC necesita distinguir cliente nuevo de recurrente, y eso se rompe en cuanto alguien compra con dos correos distintos o pasa por la tienda física con otro identificador. Una cadena con seis puntos de venta y tienda online que no tiene el cliente unificado entre TPV y web no puede calcular ni frecuencia ni CAC de verdad. Puede calcular dos métricas paralelas que no se hablan.
Montar esto bien es un proyecto de semanas y tiene coste de mantenimiento: cada vez que cambias de transportista, de pasarela o de plantilla, algo se rompe. Si facturas 15.000 € al mes, probablemente te salga más a cuenta hacerlo a mano en una hoja de cálculo una vez al mes y dedicar el dinero a otra cosa. La automatización empieza a compensar cuando el volumen hace inviable el repaso manual.
La versión barata funciona sorprendentemente bien: una hoja con quince filas, actualizada el día 5 de cada mes con datos exportados de cuatro sitios. No es elegante y no es tiempo real, pero te da los cinco números. Cuando el volumen o el número de canales la hacen insostenible, entonces sí tiene sentido plantearse un panel propio que reúna las fuentes en un solo sitio en vez de acumular informes que nadie abre.
Y una advertencia final. Estas cinco métricas describen el pasado. No predicen nada. Si tu categoría cambia, si entra un competidor con capital o si Google te reordena los resultados, el margen de contribución de marzo no te sirve para abril. Lo que te dan es lo único que puedes pedirle a un número: saber dónde estás de verdad antes de decidir a dónde vas.
Si este problema está entre dos proveedores tuyos,
es justo donde suelo entrar.